Políticas públicas de transportes: turbulência, pode ser um eufemismo (uma leitura dos documentos disponíveis)

Nota prévia

As políticas públicas de transporte decorrem de um contexto global extremamente complexo: diferentes modelos competitivos, infraestruturas e serviços, parceiros públicos e privados, critérios de eficiência e de eficácia, definição de objectivos estratégicos, etc. Trata-se, assim, de um sector com uma importância económica e política não descurável pelos países mais desenvolvidos, ou em rápido desenvolvimento.

Se nos referirmos, especificamente ao caso português, as suas políticas públicas de transporte enquadram-se, necessariamente, no âmbito das políticas europeias para o sector e que respeitam, por exemplo, a questões de planeamento de novas infraestruturas, de competitividade, concorrência e regulação, assim como às questões ambientais decorrentes da Agenda para o clima. (1)

 

  1. Contexto: a questão geo-económica – uma síntese do dossier publicado em Nov/Dez 2021, pela revista Diplomatie (n.º112)

Este dossier inclui três entrevistas e dois artigos intitulados “Focus”. A primeira entrevista, a Paul Chiambaretto, denominada “Pandemia e concorrência económica no céu” expõe os actuais “ardilosos” desafios colocados à aviação comercial, em especial nesta fase que teima em não ser pós-pandémica. Refere as diferenças entre as designadas “companhias tradicionais” e as Low cost (de baixo custo), tal como o modo como têm enfrentado, de forma diversa, a redução do tráfego aéreo, sem precedentes na História da aviação civil/comercial. A concorrência “feroz”, nas palavras do entrevistado, exerce-se, principalmente, no quadro de ofertas inovadoras (ex. qualidade dos produtos e serviços completares facultados), mas há outros modos, menos explícitos, de ganhar relevância no mercado. Depois, aponta a questão do longo curso que afecta, sobremaneira, as companhias ditas tradicionais, já que as companhias de baixo custo operam no curto e médio curso. Chiambaretto não evita a expressão “guerra económica global” e explica que “a dificuldade para uma companhia aérea não é apenas ter acesso a pilotos e aviões, mas ter a possibilidade de voar para onde quiser”. Acrescenta ainda, como condicionantes, as problemáticas ligadas ao direito de tráfego, assim como a disponibilidade dos slots (faixas de aterragem e descolagem) nos principais e mais disputados aeroportos. Assim, e isto é muito importante, algumas companhias robustecem-se comprando empresas concorrentes, em dificuldade, apenas para ocupar os seus slots. Paul Chiambaretto recorda que “sempre que um agente do sector ou o regulador pretende sancionar ou limitar o poder de uma companhia, a primeira decisão é a de solicitar a cedência de um (ou mais) desses slots num dos aeroportos europeus”. Cita o caso da Air France que foi obrigada a ceder dezoito slots, em Orly e explica como funciona essa atribuição por parte da “Associação para a coordenação dos horários”. De acordo com as regras estabelecidas, para além da sua utilização, cada companhia tem de os usar pelo menos 80% do tempo, senão corre o risco de os perder (hoje em dia, este facto terá conduzido ao que se convencionou designar como “voos fantasma”). Este quadro, agravado pela pandemia (ainda em curso) regista um número assustador de quarenta falências de companhias aéreas, só em 2020 (informação que a citada revista recolheu junto da IATA – International Air Transport Association). Chiambaretto menciona, igualmente, uma outra dimensão (que nos ajuda a compreender o quadro internacional relativo ao tema em questão e as múltiplas variáveis que se colocam quando é estudado): a da “guerra” entre a Boeing e a Airbus, assim como a entrada “ameaçadora” do construtor chinês Comac cujo avião, o C919, ambiciona substituir o Airbus 320 e/ou o Boeing737. Este processo, está em fase de desenvolvimento e implantação.

A par desta entrevista, e numa secção designada “Quadro de bordo”, a revista apresenta seis tabelas que ilustram o actual estado da arte (dados de 2019). Retirei, no âmbito do propósito deste texto, apenas os dados referentes aos países europeus, indicando a posição em que se encontram:

  1. a) Dez maiores aeroportos (em número de passageiros): 7º lugar – Heathrow (Londres – Reino Unido) e 8º lugar – Charles de Gaulle (Paris – França).
  2. b) Dez maiores companhias (em número de passageiros transportados): 5º lugar – Ryanair (Irlanda); 7º lugar – Luftansa (Alemanha) e 9º lugar – International Airlines (Espanha/Reino Unido).
  3. c) Dez maiores companhias (em termos de receita): 3º lugar – Luftansa (Alemanha); 5º lugar – Air France/KLM (França/Países Baixos) e 6º lugar – International Airlines (Espanha/Reino Unido).
  4. d) Dez maiores companhias (em dimensão de frota): 9º lugar – Ryanair (Irlanda).
  5. e) Dez maiores companhias (em número de países servidos): 2º lugar – Air France/KLM (França/Países Baixos); 3º lugar – British Airways (Reino Unido); 7º lugar – Luftansa (Alemanha) e 8º lugar – KLM (Países Baixos).

A segunda entrevista, a Jean-François Dufour, dá continuidade ao tema da entrada chinesa no mercado. Refira-se, a título de informação complementar, que a China detém parte do capital da Air France/KLM. Dufour considera que ambição chinesa, no que respeita ao seu avião, não se concretizará, a curto prazo, dada a ausência de dados operacionais referentes ao C919.

O terceiro e quarto artigos referem, respectivamente, a questão específica da China e dos desafios climáticos.

Quanto à terceira entrevista, a Pierre Ageron, é colocada a seguinte questão: “Será a aviação um vector de soft power?” Aqui, discute-se, essencialmente, o conceito de “companhia de bandeira”. Ageron afirma que “a aviação sempre foi um instrumento de projecção e de poder”, aliás como consagrado na Convenção de Chicago (1944): “Os estados devem afirmar o seu poder no céu” (aqui entendido, como se depreende, enquanto espaço aéreo). Desse modo, e ainda citando Ageron, “O céu civil  torna-se um assunto de Estado e as fronteiras aéreas, uma questão de soberania”. A constituição da União Europeia fez com que os Estados tivessem delegado, na mesma, uma parte da sua soberania através do Programa SESAR (Single European Sky Air Traffic). Se, como é referido na entrevista, numa fase inicial, as companhias aéreas visavam sobretudo um serviço de cobertura do território, cedo se transformaram numa arma de “uso político”. Ageron cita o exemplo do sucesso e do fracasso da Air Afrique, criada em 1961, cujo desaparecimento, segundo este perito, se deveu a “erros colossais de gestão”. Em termos de persistência e de sucesso, refere o da KLM (cujo peso geopolítico dominou o século XX, em sua opinião), assim como o da Luftansa e da SAS (Scandinavian Airlines System). Deste modo conclui, “o modelo accionista do Estado perdura e revela o interesse em ligar nação e companhia aérea”. O quadro pandémico revelou o interesse dos países mais robustos da União Europeia em manter a soberania (mesmo que partilhada) nas suas companhias aéreas, casos da Alemanha, Países Baixos, França, Suécia e Dinamarca, apenas para citar alguns. “Em matéria de geopolítica, quando as companhias dependem dos Estados e que é preciso demonstrar alguma forma de poder, o direito de voo torna-se, desse modo, uma arma” – remata Ageron. Novos actores movimentam-se no processo que se acelerou após o início do quadro pandémico. Assim, de acordo com este especialista em transportes, não é despicienda a recente decisão da União Europeia no sentido de validar um acordo de “céu aberto” (open skies) com o Quatar o que faz com que a sua companhia voe, livremente, no espaço europeu e possa aterrar, sem restrições, em qualquer aeroporto. Nesta altura, a Ethiopian Airlines assegura o principal fluxo inter-africano ao qual não estará alheio o transporte de carga por parte da China, indirectamente através de empresários. Para terminar, refere que as três companhias aéreas mais poderosas no mundo são a Delta Airlines, a American Airlines e o grupo Luftansa. Em termos de capitalização refere a companhia dos Emirados.

(Estes dados –  como outros, desde que colocados em correlação e perspectiva – são fundamentais para percebermos, de forma reflectida e ponderada, as actuais questões da aviação comercial/civil, tendo em conta, neste caso, as possíveis soluções para a companhia aérea portuguesa, tema que abordamos no capítulo 2).

No último artigo intitulado “Focus” a revista dedica-se ao caso da Turkish Airlines. Segundo se refere, no mesmo, a estratégia da Turquia, através da sua companhia aérea, indicia uma ambição geopolítica e geoeconómica decorrente da passagem de um estado de terciarização, para o da globalização. Trata-se de uma empresa, em parte privada (o Estado detém 49%), associada à Luftansa, no quadro da fundação da companhia low cost Sun Express, resultado da intervenção das políticas neoliberais de Turgut Özal. Ao contrário de outras companhias que se posicionaram no quadro da “guerra” entre a Airbus e a Boeing, optando por uma ou outra, a companhia turca comprou igual número de aviões a cada um dos gigantes da aviação. Inovou na qualidade e na atractividade dos serviços prestados e é responsável, a par de outras políticas do país, pelo significativo acréscimo da actividade turística e dos decorrentes activos financeiros gerados. Detém um importante mercado, na Europa e no Médio Oriente e, muito rapidamente, segundo as estimativas, passará dos 50 para os 200 milhões de passageiros. A este facto, e sempre de acordo com o artigo, a dimensão política e estratégica da Turkish Airlines ocorre a par da inauguração do novo aeroporto de Istambul. A política económica, internacional de Ankara, através da sua linha aérea, do novel aeroporto, na capital e da TIKA (Agência turca de cooperação e de desenvolvimento) consubstancia uma “agressividade” diplomática (e financeira), neste momento, com muito sucesso, no sentido da promoção do regime turco, no mundo.

  1. E em Portugal? – o “caso” da TAP: algumas vertentes de análise

2.1. A gestão da Atlantic Gateway (2016-19) projectou lucros na ordem dos 120 milhões €. No entanto, registou um prejuízo de cerca de 200 milhões €. Nas contas simples de uma aritmética “laica” são 320 milhões € a menos no plano de negócios delineado. Nessa altura, e enquanto accionista, o Estado actuou com indiferença. A esta distância poderíamos, sem muitas hesitações, entender essa indiferença como negligência. São indícios de incompetência de gestão que deveriam ter sido, imediatamente, sanados. A TAP vendeu, então, rotas para as quais não dispunha de aviões e tripulações. Assim sendo, procedeu ao fretamento de aviões, operação que custou à companhia a quantia de 200 milhões €. Para minorar a insuficiência de tripulações, recorreu ao trabalho suplementar das já existentes acrescentando mais 50 milhões € ao prejuízo. Estes indicadores foram agravados por um custo adicional de à volta de 140 milhões € referentes a indemnizações a passageiros, hotéis, refeições, transportes terrestres. Chegados a essa cifra e ao que à mesma dizia respeito era mais do que notória a incapacidade de gestão e a conclusão de que seria alegadamente “danosa”.

2.2. O pedido de auxílio à União Europeia

Este pedido, foi solicitado com destino à TAP SGPS, em vez de ter sido canalizado para a TAP SA. A questão suscitada por esta decisão do Governo português, através do Ministro Nuno Santos, não deixa de ser surpreendente dada a situação financeira de cada uma das empresas do Grupo TAP. Acontece que a TAP SGPS se encontra na situação de falência. Em 2019 detinha capitais próprios negativos no valor de 579 milhões de €. Esta cifra respeita principalmente aos custos com a TAP Manutenção e a Engenharia Brasil. Já a TAP SA, que é a companhia aérea comercial, detinha, no mesmo ano, capitais próprios positivos no valor de 135 milhões €. Assim sendo, era perfeitamente elegível no sentido de receber ajudas decorrentes do quadro pandémico.  Isso não foi feito. A opção política do governo português foi a de solicitar auxílio no âmbito das ajudas para resgate e reestruturação (R&R), decisão essa que penaliza (ainda mais) a empresa. Para agravar a “paisagem”, é imperativo referir que tinha sido decidido (em 2019) um empréstimo da TAP SA à TAP SGPS no valor de 800 milhões € destinados a cobrir o descalabro financeiro da “VEM” (Manutenção, Engenharia Brasil).

2.3. O (alegado) plano de reestruturação

Um primeiro ponto a referir é o do corte de salários, medida tomada no sentido da obtenção de um saneamento financeiro mais rápido, visando a designada “redução de custos”. A par desta, uma autêntica “vaga” de despedimentos. Algumas notas sobre este processo: os cortes salariais foram aplicados apenas aos ordenados acima dos 1330€ através de uma lógica comparável à do IRS. Isto traduz-se em mais gestão sem rumo. Só os trabalhadores mais qualificados (logo, com melhores salários) foram alvo dos referidos cortes, isto é, pilotos e pessoal de cabine. Daqui decorre que a estratégia de saneamento da empresa não foi fundada em qualquer critério de eficiência, produtividade, rentabilidade ou sequer de uma visada adequação dos preços à concorrência. Foi “a eito”. No que respeita aos despedimentos, mais uma vez podemos registar indícios de má gestão. Foram feitos de forma aleatória, sem qualquer princípio estratégico e ignorando as necessidades da empresa, contribuindo para tornar ineficientes, serviços que eram altamente eficientes. Com a retoma pós-primeiro lockdown, a empresa registou um défice de pessoal, em muitas áreas. Reformaram muitos quadros com experiência, sendo que, agora, se vêm na contingência de contratar quadros externos para os substituir. Ou seja, custos acrescidos. Depois, há comparações que se fazem de forma leviana. Os pilotos da TAP são um factor positivo em termos concorrenciais, porquanto o seu custo é inferior aos dos pilotos das congéneres com as quais concorre (Lufthansa, Air France/KLM, British Airways, Ibéria), pelo que a TAP não perde competitividade por esta via. Ainda a propósito dos salários, e dos cortes aleatórios efectuados, da leitura do “Relatório de Gestão e contas individuais”, de 2019, decorre que as “poupanças” conseguidas se traduziram em 400 milhões € nos fornecimentos e serviços externos, poupança paga à custa dos salários dos trabalhadores. Esse valor (poupança em fornecedores e serviços) supõe encargos que pesam 75% na despesa. Os 1400 milhões em redução de salários, representa um encargo de apenas 25% no total da despesa. A gestão foi fraca com os fortes (fornecedores) e forte com os fracos (activos da empresa, pessoal altamente qualificado e com prestígio internacional).

2.4. Um peso chamado PGA

A PGA ia ser vendia ou liquidada pela anterior administração que já tinha descartado 2 aviões, passando a frota de 13 para 11 aviões, estando a reprogramar a operação para charters ou ACMI (aluguer de aeronaves com tripulação a terceiros), porque a companhia iria deixar de fazer os voos da TAP. Os aviões da PGA não são rentáveis. Têm 108 ou 118 lugares apenas e a um custo, por assento, por quilómetro (CASK) superior ao dos aviões da TAP, principalmente após a renovação da frota da TAP com os A320 e A321 NEO. Os Embraer são aviões regionais, destinados a terem um custo, por voo, baixo (custo por voo é diferente de custo por assento, porque levam menos passageiros, logo o custo total do voo é mais baixo, mas o custo por assento fica alto e o yield é mau). Num A321NEO, o custo do voo é superior, mas o avião transporta 212 passageiros, (portanto tem um custo por assento mais baixo e um yield muito superior). O Embraer, como avião regional que é, destina-se a sectores curtos, de cerca de 1h de voo. O Sector médio da TAP é de 2h:30m. Portanto, não faz sentido nenhum a diminuição de frota da TAP e reforço de frota da PGA. Aliás, quer as concorrentes low cost (EasyJet e Ryanair) voam com aparelhos A320NEO e 737MAX de alta capacidade (180 a 200 passageiros) quer as Legacy como a Lufthansa, Air France ou Iberia, voam A320 e A321 NEO nas rotas em que concorrem com a TAP.

Então qual o motivo da transferência de actividade? Poderíamos encontrar algumas justificações, nenhuma delas exemplo de boa gestão, transparente e fundamentada no que respeita a uma verdadeira intencionalidade de saneamento financeiro da empresa. Podemos referir o aluguer das aeronaves, porque a frota para a TAP, em termos de A320 e A321 NEO já tinha sido toda encomendada anteriormente pela Administração de Antonoaldo Neves. Não obstante, o custo de um piloto da companhia Easyjet, mesmo atendendo a estas circunstâncias, é semelhante ao de um piloto da TAP, pelo que não são os custos relativos aos pilotos que prejudicam as contas da Empresa. Refira-se que, atendendo ao tipo de contratação de pilotos que a Ryanair pratica, com recurso a contractors e o tipo de modelo fiscal que aplicam, a comparação corre o risco de distorcer, significativamente, os dados, sendo algo que a ECA está a tentar combater há muitos anos, junto da EASA e da União Europeia.

  1. Que futuro, então, para a TAP? Que políticas públicas de transporte aéreo deve o país adoptar?

A reincidência nos erros de gestão e da (ausência de) gestão desses mesmos erros pode, de acordo com os dados disponíveis, nas várias fontes consultadas, conduzir a empresa a uma situação de eventual colapso. O que alguns comentadores designaram como “vitória política” do Ministro Nuno dos Santos configura, de acordo com o anteriormente explicado, uma colossal derrota para os interesses nacionais, para uma empresa de prestígio e fundamental para uma estratégia que não seja a de progressiva irrelevância do país. A obrigatoriedade da cedência dos 18 slots é, em si, um profundo fracasso. Quando (erradamente) se afirma que a TAP “não é uma empresa estratégica para o país” o que se está a fazer, na realidade, é consentir que não ter estratégia nenhuma é plausível e que devemos da mesma abdicar. Esta “visão”, acompanhada de soundbites populistas, não deixa de configurar um revés para quaisquer políticas de alavancagem económica do país que conjuguem políticas de transporte (aéreo, marítimo e terrestre) concertadas e que criem fluxos de riqueza para o mesmo. Todos os países robustos, cujos governos integram políticas liberais, detêm, de forma pública e/ou semi-privada, uma companhia de bandeira. No entanto, também não deixa de ser surpreendente que se publiquem livros (?) no sentido de atacar a TAP e de cuja (penosa) leitura decorre apenas uma questão: terá, alegadamente, sido patrocinado pela Ryanair? Afinal o que se pretende: que o mercado funcione ou que funcione apenas com a condição de lá instalar certas empresas? É uma questão retórica.

Tendo em consideração o exposto, é possível fundamentar que a TAP deva permanecer “companhia de bandeira”, independentemente dos acertos necessários que podem passar por uma eventual adequação do estatuto a um formato mais propício à sua revitalização e expansão. Portugal não pode prescindir dos seus direitos aéreos, o mesmo acontecendo com os terrestres e marítimos. Em tempos de globalização feroz, representam dimensões do exercício da soberania (que resta) dos Estados, que os robustecem e os fazem ter “voz” internacional. Abdicar da TAP (entendida aqui como Grupo TAP mas considerando que deveria, por questões de saneamento financeiro, ser considerada a viabilidade da TAP SA) supõe uma estratégia de aviltamento do país e, em consequência, do seu empobrecimento progressivo. O longo capítulo 1 deste texto parece-me suficientemente explicativo quanto às dimensões em causa ao discutir as companhias aéreas e o quanto uma “companhia de bandeira” pode alavancar um país para novas e diversificadas fontes de riqueza e de receita. Recordemos, ainda, e a título de informação complementar, a zona económica marítima exclusiva do país, riqueza geopolítica e geoeconómica que falta explorar e na qual falta investir e da qual, em concertação com as políticas públicas de transporte aéreo, poderiam resultar ganhos significativos para o país.

Lamentavelmente, tudo parece consubstanciar reiterados erros de gestão, de ausência de correcção desses mesmos erros e da notória incompetência para revertê-los. Pior que esta constatação, apenas a de que há grupos políticos que a aceitam como uma fatalidade, preferindo ceder a grupos económicos de outros países a apropriação/cativação de uma das nossas mais promissoras fontes de riqueza. Este é um cancro do tempo da democracia, em Portugal: o da politização das empresas, do seu enviesamento ideológico e da sua consequente má gestão. O sector dos transportes (que não apenas o aéreo), onde predominam lobbies, sobretudo sindicais, ligados aos partidos de esquerda, tem contribuído para a situação de estagnação económica e financeira em que o país se encontra (aliás veja-se o alinhamento de alguns dos sindicatos da TAP, ligados a esses partidos, no que diz respeito à redução de salários e política de despedimentos). Foi ideológica, sem qualquer fundamento estratégico ou de sustentabilidade financeira e a causar maiores danos para a empresa. Isso não deve constituir qualquer espécie de “alibi” para que se advogue um agravamento/uma deterioração do estado da mesma.

A sobrevivência dos países, a sua relevância internacional joga-se, hoje em dia, em muitos tabuleiros, sobretudo geo-económicos. Há duas soluções: usar a TAP como elevador económico do país ou abdicar dela e participar na estratégia de irrelevância e empobrecimento da nação. Recordo e reitero que, em todos os países que assumiram políticas liberais e/ou neoliberais, o sentido tem sido sempre o de preservar os direitos aéreos de cada um e tudo quanto isso congrega de riqueza e de soberania para os mesmos.

Uma posição política responsável seria a de colaborar na exigência de soluções (e são muitas), pugnar por gestões responsáveis e responsabilizáveis (accountable) relativamente a uma empresa que, não se esqueça, contribui para IRS, Segurança Social, IVA e IRC, com muitos milhões de Euros, decorrentes do que gera em emprego e actividade económica. Caberá aos decisores políticos e aos especialistas (que não os populistas “sponsorizados”) trabalhar no sentido de reconstruir e alavancar. O novo governo não pode ignorar quem geriu danosamente e que deveria ser responsabilizado por isso, assim como não pode permitir que se apouque (ainda mais) o país.

Nota final

Este texto pretende ser um exercício de reflexão e de contraditório fundamentado. Não pretende “ter razão”. Mas visa, de forma muito explícita, questionar um quadro actual, no qual a estatística, usada politica e ideologicamente, de forma enviesada, conduz (porque dela parte) a uma profunda desonestidade intelectual. Isso, parece-me, se bem que cada vez mais comum, dever ser sempre objecto de repúdio e de reparo.

A questão do serviço público de transporte aéreo às Regiões autónomas portuguesas, no quadro da continuidade territorial e da política de subsidiariedade da União Europeia, para as Regiões ultraperiféricas, não tendo sido desconsiderado, não é referido neste texto. Para que fundamentasse uma linha de orientação, seria necessário recolher dados cuja obtenção é mais demorada.

 

Fontes:

Para além da revista identificada foram, ainda, consultados os seguintes documentos: Plano de reestruturação da TAP, relatórios de contas da empresa, dados da União europeia sobre Aviação comercial, assim como o plano de Reestruturação da Air France (todos disponíveis online)

Consultei, ainda, declarações à imprensa emanadas de responsáveis pelos diferentes Sindicatos da empresa.

(1) https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S2213624X13000035